三、会展行业人才激励制度存在的问题

（一） 考核及激励机制不完善

没有真正理解绩效指标。这种情况十分普遍，会展行业公司的很多员工虽然参加考核，但是并不清楚的知道考核指标是什么，更不了解公司整体经营目标。在绩效考核的实施过程中，员工对绩效考核的流程既不了解也不重视，这对绩效考核结果是否具有公正性和真实性产生不利影响，并对考核结果的实施和运用表示质疑。很多员工片面的认为，所谓的考核是领导为了调整工资而采取的一种手段，由于不能正确理解绩效考核的意义，甚至产生消极和排斥心态，导致绩效考核实施的难度增大。

会展行业公司之所以进行考核，其目标十分明确，即为了实现公司的整体发展目标，使企业在人力资源管理方面取得更好的成效。但是从实际情况来看，绩效考核的方法较多，考核指标比较复杂，一些对企业发展具有较大影响力的指标却难以在绩效考核中得以体现。而且市场处于变化之中，而绩效考核指标体系却不能与之相适应，导致考核重点并不突出。各地市的经济发展情况并不一致，导致下达的绩效考核指标不能与本地经济发展情况保持一致，最后产生的后果是不能完全满足市场和客户需求。企业不能及时发现和挖掘真正的市场，企业的发展方向与预期想法并不一致。

大多数会展公司在绩效考核方面都存在较为严重的问题，首先从考核指标体系的设计来看，过于笼统，针对性不强，对部门职责和岗位职责匹配程度关注度还不够。在传统的绩效考核中，部门如果性质相似，所采用的考核标准是统一的，部门之间的差异性没有被体现出来。以业务发展指标为例，不论是后端维护还是前端营销，都使用了该项指标，但是对于后端部门来说，平时工作与该领域根本没有关系，他们的工作以处理拆装机业务为主，所以此项标准并不具备实践意义，员工不但要面对本职的绩效考核指标的检验，同时还要接受与工作无关的指标的考核，对此员工的意见较大。

另外，大多会展行业公司的管理制度也其实不完善。存在奖惩不对等的问题，罚多奖少，在不考虑到员工个体差异的情况下，对于技术性强的员工采用的是统一的考核模式，而不关注员工的隐形效益。员工取得突破性成绩所获取的奖励较低，而做错小事却要承担较大的处罚，员工对此意见较大。KPI中所体现出的权重设计，应该体现出本部门和员工采取区别对待的特点，但是会展行业公司在此方面采取的方式比较机械，没有区分对待。

在战略绩效管理的基础上，构建具有科学性、合理性的考核体系，并不局限于对本部门绩效的关注，更重要的是对于公司战略和整体经营绩效要予以高度关注，并针对发展中的新情况对部门提出新的要求，实现绩效考核体系的三大目标，肯定员工的贡献，还要有配套的奖惩制度，最后保障会展公司的战略目标得以实现。从实际操作的情况来看，会展公司在发放奖金时，以单一的管理目标为依据，导致很多员工产生误会，认为公司进行绩效考核，目的是为了减少员工的收入，甚至是找故意找麻烦，所以会产生抵触甚至敌对情绪，对绩效考核持反对意见。另外实施考核时存在形式主义的问题，评价没有遵循公平合理的原则，在确定指标时和权重比例时不够慎重，科学性较低，加之责权利划分不明。导致绩效考核与公司的发展战略和方向之间的关系性并不大，支撑战略的功能更是无从谈起。以上情况对公司的发展产生阻碍作用。由此可知，会展公司人力资源管理现状并不乐观，导致人才结构不合理，人才匮乏的情况。经营者缺少专业知识，对未来的管理远见程度不够，尤其是高端技术人才严重缺失；另外考核模式过于简单，领导对员工评价过于主观或以个人喜好为主；没有成熟的人才培养计划。